Ce que disent les contrôles
La Cour des comptes a consacré en 2020 un rapport à la conduite des grands projets numériques de l’État, à la demande de la commission des finances du Sénat. Elle y revient sur des échecs marquants et constate que les écarts de coûts et de délais restent élevés. Au sein de l’État, les projets dépassant neuf millions d’euros sont soumis à l’avis de la direction interministérielle du numérique, à l’automne 2024, quarante-huit projets étaient suivis à ce titre, pour un coût cumulé de plus de 3,6 milliards d’euros.
Les collectivités et les établissements publics n’ont pas ces ordres de grandeur, mais ils rencontrent les mêmes mécanismes à leur échelle.
Six causes qui reviennent
- Un besoin mal délimité. Le projet veut tout traiter d’un coup. Le périmètre gonfle à chaque atelier.
- Un existant sous-estimé. Les interfaces avec les autres applications et la reprise des données sont découvertes en cours de route.
- Pas de responsable métier. Le projet est « porté par la DSI » pour le compte de directions qui ne s’engagent pas.
- Des compétences internes insuffisantes pour piloter le prestataire, ce qui place l’organisation dans sa dépendance.
- Un calendrier dicté par une échéance externe plutôt que par la capacité réelle des équipes.
- L’impossibilité d’arrêter. Plus on a dépensé, moins on ose renoncer.
Ce qui se joue avant le marché
Un projet se sécurise au cadrage. Quatre éléments, tous issus d’une démarche d’architecture, changent la suite :
- Les processus concernés, décrits tels qu’ils fonctionnent, avec leurs variantes réelles.
- Les dépendances : quelles applications échangent avec celle que l’on remplace, quelles données faudra-t-il reprendre, dans quel état sont-elles.
- Le découpage : des lots qui apportent chacun un service utilisable, plutôt qu’une livraison unique au bout de trois ans. Le rapport de la Cour des comptes évoque à ce sujet une doctrine résumée par la formule « pensons grand et avançons petit ».
- Les critères d’arrêt : à quelles conditions décidera-t-on de suspendre ou de renoncer, et qui le décidera.
Un cahier des charges rédigé sur cette base est plus court, plus précis, et les offres reçues sont comparables. La rubrique marchés publics détaille la manière de l’écrire.
Pendant le projet : garder la trace des décisions
Chaque arbitrage de périmètre, de calendrier ou de solution est consigné dans une fiche de décision : le contexte, les options, le choix, ses raisons, ses conséquences. Cette discipline simple a trois effets. Elle évite de rouvrir indéfiniment les mêmes débats. Elle permet à un nouveau directeur de projet de reprendre le dossier. Elle documente, en cas de contrôle, que les choix ont été faits en connaissance de cause.
Les signaux d’alerte pour une direction générale
- Le comité de pilotage ne décide plus rien, il prend acte.
- Les jalons glissent sans que le périmètre soit revu.
- Les directions métiers n’envoient plus que des suppléants.
- Le prestataire rédige lui-même les comptes rendus et les avenants.
- Personne ne sait dire ce qui sera livré dans six mois.
Un seul de ces signaux justifie une revue. Trois justifient une pause.
Articuler gestion de projet et architecture
Les normes de gestion de projet décrivent comment conduire un projet. L’architecture d’entreprise dit dans quel paysage il s’insère. Les deux se complètent : les phases d’initiation et de planification s’appuient sur l’analyse de l’existant et les cartographies, la maîtrise et la clôture alimentent les tableaux de bord et la mise à jour du patrimoine. Le site dynamap.fr décrit cette articulation dans son guide de gestion des projets avec DYNAMAP SI.
Le temps passé à comprendre l’existant avant de lancer la consultation n’est pas un retard. C’est la seule partie du projet qui ne coûte presque rien et qui évite presque tout.
Dans la méthode DYNAMAP SI
Un projet sécurisé mobilise la méthode de bout en bout : comprendre, cartographier, planifier, réviser, mesurer.
- 1Phase 1 · Analyse de l’existant : inventorier les actifs, les processus et les risques tels qu’ils sont réellement.
- 3Phase 3 · Cartographies et points de vue : relier processus, données, logiciels et infrastructures dans des vues lisibles par chaque public.
- 4Phase 4 · Planification stratégique : fixer les objectifs, la feuille de route et les moyens.
- 5Phase 5 · Adaptation et révisions continues : réviser régulièrement la trajectoire selon les résultats et le contexte.
- 7Phase 7 · Tableaux de bord de la DSI : piloter par des indicateurs de risques, de dette, de coûts et d’avancement.
La méthode appliquée au secteur public · Le framework complet sur dynamap.fr
Pour approfondir : les livres de la collection
Gestion de projets complexes pour les Systèmes d’Information
Comment articuler gestion de projet (famille ISO 21500), architecture d’entreprise et gouvernance : initiation, planification, maîtrise, clôture et maintenance, adossées aux phases de DYNAMAP SI. Pour sécuriser les projets numériques sensibles.
Manuel de survie de l’architecte du Système d’Information
Plans types de dossier d’architecture, de dossier de décision, de charte de projet et de contrats d’engagement avec les métiers, les développeurs et l’exploitation. Le compagnon de l’architecte ou du chef de projet qui doit faire arbitrer une direction générale.
Toute la collection est présentée sur la page livres sur le système d’information.
Sources et références
Yann-Eric Devars
Architecte d’entreprise · créateur du framework DYNAMAP SI
Fondateur de Solve DSI, il accompagne depuis près de dix ans des organisations dans la cartographie et la gouvernance de leur système d’information. Il publie sur LinkedIn ses analyses sur les systèmes d’information publics ; les échanges entre pairs y sont ouverts.